اهمیت مدیریت راهبردی


۵. اجرا و پیاده‌سازی استراتژی در ورزش

آموزش برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های ورزشی

ورزش به عنوان یک مهارت، صنعت و حرفه به سرعت در حال تغییر و دگرگونی است. بنابراین، برای تعدیل این تغییرات و سازگاری با این تحولات، نیاز به مدیریت استراتژیک بیش از پیش احساس می‌شود. پیوستگی و اثرگذاری متقابل بخش‌های مختلف محیط ورزشی موجب شده است که سازمان‌های ورزشی، نیاز به نقشه راه و چشم‌اندازی روشن برای آینده داشته باشند. امروزه با توجه به تحولات، نیاز به استراتژی موثر در مدیریت ورزش لازم و ضروری به نظر می‌رسد.

آموزش برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های ورزشی

محمدحسین قربانی

دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت ورزشی

ایشان دستیار پژوهشی، مدرس دانشگاه و دارای بیش از ده مقاله در نشریات معتبر وزارت علوم می‌باشند. همچنین ایشان با سازمان‌ها، شرکت‌های مختلف مدیریتی و ورزشی کشور در پروژه‌های مختلف همکاری دارند.

توضیحات تکمیلی

ورزش به عنوان یک مهارت، صنعت و حرفه به سرعت در حال تغییر و دگرگونی است. بنابراین، برای تعدیل این تغییرات و سازگاری با این تحولات، نیاز به مدیریت استراتژیک بیش از پیش احساس می‌شود. پیوستگی و اثرگذاری متقابل بخش‌های مختلف محیط ورزشی موجب شده است که سازمان‌های ورزشی، نیاز به نقشه راه و چشم‌اندازی روشن برای آینده داشته باشند. امروزه با توجه به تحولات، نیاز به استراتژی موثر در مدیریت ورزش لازم و ضروری به نظر می‌رسد.

در واقع سازمان‌های ورزشی باید استراتژی‌های مناسبی را تدوین و اجرا کنند که بتوانند منابع و توانمندی‌های سازمان ورزشی را به حداکثر برسانند تا سازمان توانایی رقابت در برابر رقبا را داشته باشد. برنامه‌ریزی، یکی از مولفه‌های حیاتی و اساسی مدیریت است. برنامه‌ریزی نقشه راه است که نشان می‌دهد سازمان قصد حرکت به کجا را دارد و چگونه باید به آن جا برسد.

یکی از انواع برنامه‌ریزی که از اقدامات اساسی در سازمان‌ها محسوب می‌شود، برنامه‌ریزی استراتژیک است. برنامه‌ریزی استراتژیک روش بسیار متداولی است که سازمان‌ها از آن برای پاسخ مناسب به شرایط و متغیرهای داخلی و خارجی استفاده می‌کنند. در این آموزش سعی شده مطالبی که در برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌های ورزشی اهمیت بسیاری دارد، به صورت کاربردی ارائه شود.

فهرست سرفصل‌ها و رئوس مطالب مطرح شده در اين مجموعه آموزشی، در ادامه آمده است:
  • درس یکم: مفاهیم و تعاریف مدیریت استراتژیک در ورزش
    • تاریخچه مدیریت استراتژیک
    • اهمیت مدیریت استراتژیک
    • مفهوم استراتژی و استراتژیک
    • مبانی و مکاتب مدیریت استراتژیک
    • فرایند مدیریت استراتژیک
    • مدیریت استراتژیک در ورزش
    • عناصر سیستم مدیریت استراتژیک در ورزش
    • تجزیه و تحلیل استراتژیک
    • منابع و ظرفیت سازمانی
    • تجزیه و تحلیل محیط خارجی
    • تجزیه و تحلیل محیط داخلی
    • روش‌های تجریه و تحلیل استراتژیک در ورزش
    • تحلیل SWOT
    • تحلیل PEST
    • تحلیل Gap
    • تحلیل نیروی پنج‌گانه پورتر
    • تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
    • تحلیل دلفی
    • تحلیل CSF
    • تحلیل گروه مشاوران بوستون
    • تحلیل SPACE
    • تحلیل الماس پورتر
    • تحلیل رقبا
    • تجزیه و تحلیل ذینفعان
    • به کارگیری تجزیه و تحلیل در عمل
    • انواع استراتژی‌های سازمانی
    • ارزیابی و انتخاب استراتژی
    • انواع اهداف استراتژیک
    • ایجاد چشم‌انداز بر اساس مسائل استراتژیک
    • برنامه‌ریزی استراتژیک
    • فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌های ورزشی
    • مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در ورزش
    • مدل برایسون (اهمیت مدیریت راهبردی Braison)
    • مدل فیلیپس
    • مدل تیلور
    • مدل مینتزبرگ (Mintzberg)
    • مدل هیل (Hill)
    • مدل دیوید (David)
    • مدل اسلک (Slack)
    • مدل کمیسیون ورزش استرالیا
    • مدل چاپمن (Chapman)
    • مدل هرناندز
    • مدل اوستر
    • مدل گوداشتاین
    • مدل SPP
    • افراد و نقش‌های درگیر در برنامه‌ریزی استراتژیک
    • یادگیری استراتژیک
    • تدوین استراتژی
    • جهت‌گیری استراتژیک
    • سیستم‌های کنترل استراتژیک
    • تفاوت اجرا و پیاده‌سازی
    • برقراری ارتباط با برنامه استراتژی
    • موانع اجرای استراتژی‌ها در سازمان‌های ورزشی
    • طراحی ساختارهای سازمانی مناسب
    • سیستم‌های بودجه‌بندی، گزارش‌دهی
    • از استراتژی تا عمل
    • جاری‌سازی استراتژی
    • مهارت‌های جاری‌سازی استراتژی
    • شکاف در استراتژی
    • اجرای استراتژی
    • مدیریت تغییر
    • مقاومت در برابر تغییر
    • فرایند تغییر
    • هدایت فرایند تغییر
    • نهادینه‌سازی استراتژی
    • همسوسازی ساختار و فرهنگ با استراتژی
    • رهبری و حاکمیت استراتژیک در ورزش
    • تفکر استراتژیک چیست
    • برنامه‌ریزی یا تفکر استراتژیک
    • انواع تفکر استراتژیک
    • ویژگی‌های تفکر استراتژیک
    • مهارت‌های تفکر استراتژیک
    • ۶p تفکر استراتژیک
    • چالش‌ها و موانع تفکر استراتژیک
    • اصول کلیدی در تفکر استراتژیک
    • مدل‌های تفکر استراتژیک
    • مدل لیدکا (Liedtka)
    • مدل گلدمن (Goldman)
    • مدل همل
    • مدل ویلیامسون
    • مدل بون
    • مدل غفاریان و کیانی
    • فکرافزارهای تفکر استراتژیک
    مفید برای
    • مدیریت ورزشی
    • تربیت بدنی و علوم ورزشی

    آنچه در این آموزش خواهید دید:

    آموزش ویدئویی مورد تائید فرادرس

    فایل PDF یادداشت‌ های ارائه مدرس

    پیش نمایش‌ها

    ۱. مفاهیم و تعاریف مدیریت استراتژیک در ورزش

    ۲. تجزیه‌وتحلیل استراتژیک در ورزش - بخش یکم

    ۳. تجزیه‌وتحلیل استراتژیک در ورزش - بخش دوم

    ۴. برنامه‌ریزی استراتژیک در ورزش

    ۵. اجرا و پیاده‌سازی استراتژی در ورزش

    ۶. تفکر استراتژیک در ورزش

    آموزش‌های مرتبط با آموزش برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های ورزشی

    آموزش بیوانرژتیک فعالیت ورزشی

    آموزش حرکات اصلاحی در تربیت بدنی

    آموزش مدیریت بازاریابی در ورزش

    آموزش آسیب شناسی ورزشی

    راهنمای سفارش آموزش‌ها

    در مورد این آموزش یا نحوه تهیه آن سوالی دارید؟
    • با شماره تلفن واحد مخاطبین ۵۷۹۱۶۰۰۰ (پیش شماره ۰۲۱) تماس بگیرید. - تمام ساعات اداری
    • با ما مکاتبه ایمیلی داشته باشید (این لینک). - میانگین زمان پاسخ دهی: ۳۰ دقیقه

    اطلاعات تکمیلی

    نام آموزش آموزش برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های ورزشی
    ناشر فرادرس
    شناسه اثر ۸-۱۲۴۵۲-۰۷۸۷۶۴ (ثبت شده در مرکز رسانه‌های دیجیتال وزارت ارشاد)
    کد آموزش FVPE9907
    مدت زمان ۵ ساعت و ۲۰ دقیقه
    زبان فارسی
    نوع آموزش آموزش ویدئویی (نمایش آنلاین + دانلود)
    حجم دانلود ۴۰۸ مگابایت (کیفیت ویدئو HD با فشرده سازی انحصاری فرادرس)

    توضیحات بیشتر

    • ۱۰۰ درصد مبلغ پرداختی در حساب کاربری شما شارژ می‌شود.
    • و یا ۷۰ درصد مبلغ پرداختی به حساب بانکی شما بازگشت داده می‌شود.
    آموزش‌های پیشنهادی برای شما

    آموزش حرکات اصلاحی در تربیت بدنی

    مجموعه آموزش تربیت بدنی و علوم ورزشی

    مجموعه آموزش عمومی

    آموزش بیوانرژتیک فعالیت ورزشی

    آموزش مدیریت بازاریابی در ورزش

    آموزش آسیب شناسی ورزشی

    دیگر آموزش‌های این مدرس

    آموزش مدیریت بازاریابی در ورزش

    نظرات

    ۶p تفکر استراتژیک | Braison | Chapman | David | execution strategy in sports | Goldman | Hill | Implementing strategy in sports | Liedtka | Mintzberg | Slack | Sports strategy | Strategic management in sports | Strategic sports planning | Strategic sports planning models | Strategic thinking in sport | Strategy | اجرای استراتژی | اجرای استراتژی در ورزش | از استراتژی تا عمل | استراتژی | استراتژی ورزشی | اصول کلیدی در تفکر استراتژیک | انتخاب استراتژی | انواع استراتژی های سازمانی | انواع تفکر استراتژیک | اهداف استراتژیک | اهمیت مدیریت استراتژیک | برقراری ارتباط با برنامه استراتژی | برنامه ریزی استراتژیک | برنامه ریزی استراتژیک در ورزش | برنامه ریزی استراتژیک ورزشی | برنامه ریزی یا تفکر استراتژیک | به کارگیری تجزیه و تحلیل در عمل | پیاده سازی استراتژی در ورزش | پیاده سازی استراتژی در ورزش | تاریخچه مدیریت استراتژیک | تجزیه و تحلیل استراتژیک | تجزیه و تحلیل استراتژیک در ورزش | تجزیه و تحلیل ذینفعان | تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش | تجزیه و تحلیل محیط خارجی | تجزیه و تحلیل محیط داخلی | تحلیل CSF | تحلیل Gap | تحلیل PEST | تحلیل SPACE | تحلیل SWOT | تحلیل الماس پورتر | تحلیل دلفی | تحلیل رقبا | تحلیل گروه مشاوران بوستون | تحلیل نیروی پنج گانه پورتر | تدوین استراتژی | تفکر استراتژیک در ورزش | تفکر استراتژیک در ورزش | جاری سازی استراتژی | جهت گیری استراتژیک | چالش ها و موانع تفکر استراتژیک | راهبرد | راهبرد ورزشی | رهبری و حاکمیت استراتژیک در ورزش | روش های تجریه و تحلیل استراتژیک | ساختارهای سازمانی مناسب | سازمان های ورزشی | سیستم مدیریت استراتژیک در ورزش | سیستم های بودجه بندی | سیستم های کنترل استراتژیک | شکاف در استراتژی | فرایند برنامه ریزی استراتژیک | فرایند تغییر | فرایند مدیریت استراتژیک | مبانی و مکاتب مدیریت استراتژیک | مدل SPP | مدل اسلک | مدل اوستر | مدل برایسون | مدل بون | مدل تیلور | مدل چاپمن | مدل دیوید | مدل غفاریان و کیانی | مدل فیلیپس | مدل کمیسیون ورزش استرالیا | مدل گلدمن | مدل گوداشتاین | مدل لیدکا | مدل مینتزبرگ | مدل های برنامه ریزی استراتژیک | مدل های تفکر استراتژیک | مدل هرناندز | مدل همل | مدل هیل | مدل ویلیامسون | مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک ورزشی | مدیریت استراتژیک | مدیریت استراتژیک در ورزش | مدیریت استراتژیک در ورزش | مدیریت راهبردی در ورزش | مدیریت ورزش | مفهوم استراتژی | مفهوم استراتژیک | مقاومت در برابر تغییر | منابع و ظرفیت سازمانی | مهارت های تفکر استراتژیک | موانع اجرای استراتژی ها | نهادینه سازی استراتژی | هدایت فرایند تغییر | همسوسازی ساختار | ویژگی های تفکر استراتژیک | یادگیری استراتژیک

    دانلود و خرید کتاب مدیریت راهبردی تبلیغات

    برای خرید و دانلود کتاب مدیریت راهبردی تبلیغات نوشته لاری پرسی و خواندن و شنیدن هزاران کتاب الکترونیکی و صوتی دیگر، اپلیکیشن طاقچه را رایگان نصب کنید.

    دیگران دریافت کرده‌اند

    معرفی کتاب مدیریت راهبردی تبلیغات

    کتاب الکترونیکی «مدیریت راهبردی تبلیغات» نوشتهٔ لاری پرسی و ریچارد الیوت با ترجمهٔ محمدابراهیم گوهریان و مهران زرعکانی در انتشارات چاپ و نشر بازرگانی چاپ شده است.

    درباره کتاب مدیریت راهبردی تبلیغات

    این کتاب مقدمه‌ای بر توصیف انواع مختلف تبلیغات و رسانه‌هاست. نکتهٔ حائز اهمیت در این مبحث، آگاهی مدیران از نحوهٔ عملکرد تبلیغات و راهکارهای کلیدی در ایجاد تبلیغات مؤثر و یا روش‌های دیگر ارتباطات بازاریابی است. تمامی اشکال ارتباطات بازاریابی همچون تبلیغات مؤسسه‌ای، بین شرکت‌ها و خرده‌فروشی مهم‌اند. اما آنچه را که باید صرف‌نظر از نوع ارتباطات بازاریابی یا مخاطب‌های درگیر شده به خاطر بسپاریم، اصول اصلی برنامه‌ریزی راهبردی است و اینکه افراد چگونه پیام را به‌گونه‌ای مشابه پردازش می‌کنند.

    این کتاب از پنج بخش اصلی به شرح زیر تشکیل شده است:

    بخش اول: مروری بر تبلیغات و آگهی‌های پیشبردی

    بخش دوم: ملاحظات در برنامه‌ریزی

    بخش سوم: توسعه برنامه راهبردی

    بخش چهارم: اجرایی ساختن

    بخش پنجم: یکپارچه‌سازی و آگهی‌ها و فعالیت‌های تبلیغاتی

    کتاب مدیریت راهبردی تبلیغات را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

    این کتاب به علاقه‌مندان به کتاب‌های مدیریت و کسب‌وکار و بازاریابی پیشنهاد می‌شود.

    بخشی از کتاب مدیریت راهبردی تبلیغات

    «آگهی و تبلیغ درون برنامه بازاریابی

    ذکر این موضوع مهم است که آگهی‌کردن و تبلیغ فقط یک بخش از برنامه‌ریزی بازاریابی باید است. موارد کلیدی دیگر در بازاریابی شامل ترتیب‌دهی عرضه کالا به بازار است مثال اطمینان داشته باشیم محصولی که عرضه شده است در اندازه، شکل و رنگ درست تهیه شده باشد (ساختار قیمت‌گذاری و توزیع هم بخش دیگر آن است) همان چیزی که جروم چهار لازمه بازاریابی نامیده است: پیشبرد، محصول، قیمت و مکان عرضه(. مک‌کارتی در حقیقت، آگهی‌کردن فقط یکی از عناصر پیشبرد و یا بخش ارتباط بازاریابی در برنامه بازاریابی است. در فصل ۷ به موضوع آمیزه بازاریابی پرداخت‌هایم. علاوه بر فعالیت‌های تبلیغاتی، روابط‌عمومی و فروش شخصی نیز جزء آمیزه بازاریابی می‌شود. در فصل ۱۴ درباره راهبردی نزدیک، میان آگهی‌کردن و فعالیت‌های تبلیغاتی دیگر بحث کرده‌ایم. البته به این معنی نیست که رابطه‌ای میان آگهی‌کردن و روابط‌عمومی یا فروش‌های شخصی وجود ندارد، بلکه این رابطه مخصوص میان تبلیغات و آگهی‌کنندگان صنعتی و شرکتی نیز برقرار است. اما بودجه‌ها و گروه کارمندان مربوط به فروش شخصی و ارتباطات عمومی با گروه آگهی و تبلیغ متفاوت‌اند. رابطه به‌خصوصی در آگهی‌دهندگان صنعتی و سازمانی وجود دارد. هرچند بودجه‌ها و کارکنانی که با فروش فردی و روابط‌عمومی درگیرند به جداشدن از تبلیغات و آگهی‌های ترویجی منتهی می‌شوند. درحالی‌که تعریف ساده روابط‌عمومی آگهی قبل از فروش است، مفاهیم بیشتری درباره آن تعریف وجود دارد که هریک می‌تواند یک‌فصل کامل از جنبه‌های گوناگون روابط‌عمومی را دربر گیرد. برای اهدافمان نیاز است به یاد داشته باشیم موضعی که در تبلیغات اتخاذ می‌شود باید با داستانی که از طریق روابط‌عمومی بیان می‌شود سازگاری داشته باشد. همین مطلب درباره مواد قابل‌استفاده در فروش شخصی از جمله کاتالوگ، بروشور، تحویل خدمات و نیروی فروش نیز صادق است. یک مسئولیت اضافی در آگهی‌کردن این است که باید نیروی قبل از فروش را آماده کنیم تا زمینه را برای فروشندگی مهیا کنند. برای این کار، پیام فروش باید هماهنگ با تمام جنبه‌های دیگر ارتباط بازاریابی فقط برای یک برند باشد.»

    ماموریت و چشم انداز؛ Mission & Vision در مدیریت استراتژیک

    «چشم انداز» که از آن به دورنما، منظر، آینده متصور و یا آینده آرمانی و مطلوب نیز نام برده می شود، توصیفی است از شرایط آینده و به عبارت دیگر، تصویری است از وضعیت آینده یک مجموعه، زمانی که به اهداف و استراتژی های خود دست یافته باشد. چشم انداز و آرمان ها، معمولاً زاییده فکر و خلاقیت مدیران مجموعه بوده و در ابعاد مختلفی همچون فناوری، دانش، وضعیت مالی، بازار و مواردی از این دست، به تصویر کشیده می شوند.

    چشم انداز سازمان باید خلاصه، بیاد ماندنی، مطلوب و ایده آل مناسب را به تصویر بکشد و همه سطوح را در نظر بگیرد.

    چشم انداز استراتژیک

    شروع استراتژی با چشم انداز استراتژیک است اما بعضی از سازمان ها اول وضع موجود را نگاه می کنند بعد آینده را طراحی می کنند و سپس تحلیل شکاف می کنند اصالت را به وضع موجود داده و تأثیر گذشته بر آینده را تحلیل می کنند. اما دسته دوم اهمیت مدیریت راهبردی شرکتهایی هستند که اول وضع آینده را طراحی می کنند بعد وضع فعلی را بررسی می کنند بعد تحلیل شکاف صورت می گیرد این گونه سازمان ها اصالت را به وضع آینده می دهند. این گونه سازمان ها وضع موجود را عوض می کنند که به آن تغییر تحول آفرین گفته می شود.

    مشخصات چشم انداز

    چشم‌انداز سازمان داراي مشخصات خاصي است. سازمان شايسته است چشم‌انداز خود را با درنظرگرفتن چنين مشخصاتي استخراج نمايد. اين مشخصات در ذيل ارائه گرديده است:

    • فرصت هاي موجود براي شركت را نشان دهد.
    • راه بهره جويي از فرصت ها را بنماياند.
    • بلند پروازانه باشد.
    • منحصر به فرد باشد.
    • در كاركنان رضايت شغلي ايجاد نمايد.
    • استانداردهاي بالايي را بنا گذارد.
    • در كاركنان ايجاد تعهد ، علاقه و غرور نمايد.
    • مسير حركت شركت را به وضوح بيان كند.
    • مشوق يادگيري باشد.
    • مخاطب را مشخص سازد.
    مزایا ومنافع تدوین چشم انداز
    • ارائة تصویری از مجموعه در پایان افق برنامه ریزی.
    • ایجاد درکی کلی از این که موفقیت مجموعه به چه مفهومی است.
    • ایجاد اتفاق نظر بر آینده مطلوب مجموعه.
    • روشن ساختن جهت و مقصود حرکت مجموعه.
    • مشخص نمودن این که مجموعه، در صورت برآوردن مأموریت خود، به چه شکل و چگونه ساختاری خواهد رسید.
    • در مواجهه با مسایل پیش آمده اهمیت مدیریت راهبردی سازمان فوق فعال خواهد بود.
    • بکارگیری ابتکار عمل و خلاقیت در سازمان افزایش خواهد یافت.
    • با مشخص شدن هدف غایی تلاش های افراد و فعالیت ها سازمانی جهت می یابند.
    • هدایت نیروهای بالقوه و بالفعل و ایجاد هم نیروزایی در آنها
    • اولویت بندی تخصیص منابع و بهره گیری از امکانات و فرصت ها
    • جلوگیری از بروز بحران های احتمالی و اتلاف منابع

    مأموریت

    «رسالت» که از آن با عناوینی چون مأموریت، فلسفه وجودی، اهداف بنیادین و یا مقصود اصلی نیز یاد می شود، عبارت است از فلسفه وجودی و یا نقشی که یک مجموعه در قبال جامعه خود، بر عهده گرفته تا با ایفای آن و ارائه خدمات مورد نظر، نیازهایی از جامعه را برآورده سازد. به عبارت دیگر می توان گفت، مأموریت یک بیان کلّی از نیّت مجموعه می باشد که با استفاده از نقطه نظرات مدیران ارشد آن مجموعه، تعریف و تصریح شده و در قالب «بیانیة مأموریت» مجموعه، ارائه می گردد.

    بیانیة مأموریت را گاهی گزاره اعتقادات، بیان فلسفه، بیان باورها و بیان اصول مجموعه نیز می نامند.

    براساس الگوهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک، پیش از تدوین استراتژی ها، باید مأموریت مجموعه را به شیوه ای روشن تهیه کرد.

    تدوین مأموریت

    مأموریت (Mission) به معنی فلسفه وجودی و چرایی وجود می باشد. به این معنی که چرا این کالا بوجود آمده است. منظور از فلسفه وجودی شرکت یعنی اینکه چرا این شرکت در این صنعت بوجود آمده است.

    بطور کلی فلسفه وجودی باید بصورت کلی بیان شود و شرکتها نباید فلسفه وجودی خود را طوری انتخاب نمایند که در یک زمان، فلسفه وجودی شرکت به پایان برسد و از بین برود. مأموریت متأثر از چشم انداز (Vision) یا بینش است. چشم انداز نیز می تواند متأثر از تحصیلات، تجربیات، مطالعات، تربیت خانوادگی، نیاز جامعه، تقاضاهای محیطی و… باشد. چشم اندازها در واقع مأموریت شرکت را می سازند. مأموریت باید تا حد امکان بصورت کلی باشد و اهداف کلی شرکت را بیان نماید اما این کلی بودن نباید بگونه ای باشد که بی محتوا بوده بلکه باید جهت دهنده باشد.

    درتدوين بيانيه ماموريت بايستي بتوان به پنج سؤال اساسي زير پاسخ داد كه عبارتنداز:
    ۱٫ چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.)
    ۲٫ چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟)
    ۳٫ كجا؟(حيطه رقابتي كجاست؟)
    ۴٫ چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟)
    ۵٫ چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدف‌ها چيست؟

    اهمیت مأموریت سازمانی
    • هدف نهائی سازمان را عملاً مورد تأکید قرار می دهد.
    • مبنا و معیار تخصیص منابع محسوب می شود.
    • جو شناخته شده ای را بر سازمان حاکم راهنمای تدوین برنامه ها و فعالیت های همه واحدها و افراد قرار می گیرد.
    • زمینه انعطاف پذیری سازمانی را فراهم آورد و از عبارت کلی تر استفاده شود بطور مثال بجای استفاده از انجام واکسیناسیون هیپاتیت “ب” از عبارت واکسیناسیون بیماریهای قابل پیشگیری با واکسن، بجای تولید دانش مربوط به هپاتیت از تولید دانش مورد نیاز جامعه پزشکی و بجای تربیت کاردان و کارشناس از تربیت نیروی انسانی متخصص استفاده شود.
    • برنامه ارزیابی فعالیتها و نتایج حاصله را جهت دهی می نماید.
    مزایا و منافع تدوین مأموریت
    • روشن شدن فلسفة وجودی مجموعه، نقش ها و وظایف آن
    • ایجاد توافق در خصوص سمت و سوی حرکت مجموعه
    • ایجاد تمرکز بر بحث و بررسی مسایل اساسی و مهم
    • ایجاد وحدت رویه بین مدیران، تصمیم گیران و تصمیم سازان
    • همسویی در تفکر و تصمیم گیری در مورد مسائل کلیدی
    مقایسه چشم انداز و مأموریت سازمانی
    مأموریت چشم انداز
    تمرکز بر فعالیت های جاری تمرکز بر مسیر آینده سازمان
    سازمانی که الان هستیم. سازمانی که می توانیم بشویم
    نیازهای جاری که به پاسخگویی آنها مشغول هستیم. نیازهای شناسایی نشده که در آینده می توانیم جواب دهیم
    ثابت است قابل تغییر است
    فلسفه وجودی سازمان آینده آرمانی سازمان
    تعهد به انجام آن وجود دارد وعده ی انجام آن تعیین می شود
    از جنس مدیریت است از جنس رهبری است
    مثال در تبیین چشم انداز

    چشم انداز نظام آماری عتف:نظامی است که پیشرو و مرجع در جمع آوری، تولید، تحلیل و انتشار آمار و اطلاعات مورد نیاز سیاست گذاران، برنامه ریزان و پژوهشگران کشور با استفاده از فناوری های هوشمند و مشارکت توانمند و علمی تمام بخشهای ذی ربط براساس شاخص های کیفیت و استانداردهای نظام آماری.

    چشم انداز شبکه پزشکی مولکولی کشور:استفاده کارآمد و اثربخش از توانائیهای بالفعل و بالقوه کشور در زمینه پزشکی مولکولی جهت بسک و ارتقاء سطح علمی تحقیقاتی کشور به منظور اعتلای سطح سلامت جامعه، هدف آرمانی یا چشم انداز شبکه پزشکی مولکولی کشور می باشد.

    مثال در تبیین مأموریت

    مأموریت شرکت فایزر: شرکت فایزر در زمینه مراقبت های بهداشتی در دنیا تحقیق می کند. مأموریت اصلی آن ها بر آن است که در سراسر جهان با استفاده از دانش و روشهای علمی، زندگی بهتر، طولانیتر، سالمتر، پربارتر و لذت بخش تر برای مردن فراهم نمایند. شرکت دارای چهار بخش اصلی است: مراقبتهای بهداشتی، لوازم پزشکی و داروئی، صنایع غذایی و درمانگاه های حیوانات. آن ها در ۳۹ کشور جهان واحد تولیدی داشته و محصولاتشان در سراسر جهان عرضه می شود.

    مأموریت دانشکده بازرگانی دانشگاه سیموستن: مأموریت دانشکده مدیریت بازرگانی این است که در تأیید و تقویت دانشگاه ایالتی سمیوستن به دانشجویان آموزش و تجربه لازم را بیاموزد تا آنها از نظر بازرگانی شهروندانی مولد شوند و بتوانند بعنوان عضوی ارزنده به جامعه خود خدمت نمایند و نیز دانشکده میکوشد که وسایل لازم را برای مطالعه و تحقیق در رشته های ذیربط و برای دانشجویان علاقمند فراهم سازد برنامه های آموزشی در مقاطع کارشناسی و کارشناسی ارشد بگونه ای طراحی شده اند که دانشجویان با استعدادهای گوناگون بتوانند در محیط تجاری و بازرگانی پویا موفق شوند.

    نتیجه گیری

    بنابرآنچه گفته شد، مأموریت عبارتست از فلسفه وجودی و یا نقشی که یک مجموعه در جامعه بر عهده گرفته تا با ایفای آن، خدمات مورد نظر را ارائه دهد. مأموریت یک کسب و کار و تجارت عبارتست از منظور خاص و پایه ای که تشکیلات را از کسب و کارهای دیگر متمایز نموده و رسالت آن را در زمینه محصولات و خدماتی که ارائه می دهد، مشخص می نماید. به عبارت دیگر می توان گفت مأموریت، یک بیان کلی از نیت شرکت می باشد. مأموریت اهداف بنیادین سازمانی را به تصویر می کشد، در حالیکه چشم انداز تصویر شرکت را در صورتیکه به اهداف سازمانی ذکر شده در مأموریت خود برسد، نشان می دهد چشم انداز یا دورنما، توصیفی است از شرایط آینده سازمان یا شرکت و به عبارت دیگر، تصویری است از وضعیت شرکت، زمانی که به اهداف و استراتژی های خود دست یافته باشد. بدین ترتیب، توجیهی روشن و مشخص و قابل دفاع از این که چرا و چه انتظاری از سازمان می رود، حاصل می شود و احتمال موفقیت سازمان، به واسطه تصویر روشنی که از آینده خود دارد، افزایش می یابد.

    اهمیت مدیریت راهبردی

    انار اولين نرم افزار دانش بنيان تحت وب

    از استقبال خوب شما بسیار سپاسگزاریم

    مدیریت استراتژیک به معنای مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می‌کند. اصطلاحاتی مانند برنامه ریزی و تدوین استراتژی، استراتژی در سطح بنگاه، استراتژی کسب و کار و نیز استراتژی دپارتمانی، زیرمجموعه‌ی مدیریت استراتژیک محسوب می‌شوند، به عبارت دیگر مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود.

    تعاریف مخلف از مدیریت استراتژیک:

    جک ولش: استراتژی یعنی اینکه من تصمیم های شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران بگیرم.

    مایکل پورتر: استراتژی یعنی اینکه کاری که دیگران انجام می دهند را با منابع کمتر (کاراتر) انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ کس غیر از ما انجام نمی دهد.

    هنری مینتزبرگ: استراتژی داشتن یعنی اینکه وقتی مجموعه ی تصمیم هایمان دیده می شود، بتوان الگوی خاصی را در آن ها مشاهده کرد.

    فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می‌شود:

    • تدوین استراتژی‌ها
    • اجرای استراتژی‌ها
    • ارزیابی استراتژی‌ها

    استراتژی به معنی استفاده از منابع محدود، با بهره‌گیری از فرصت‌های موجود در محیط کسب و کار است، به‌گونه‌ای که بتوانیم برای خود مزیت رقابتی به وجود بیاوریم و از این طریق به تمایز در کسب‌وکار خود برسیم.

    سه استراتژی عمومی کسب‌وکار عبارت‌اند از:

    • تمایز: به معنای متمایز بودن از طریق روش‌های مختلف است، روش‌هایی مانند اولین بودن، مالکیت یک خصوصیت ویژه، رهبری در بازار، تکیه بر ویژگی خاص، نحوه ساخت محصول، تخصصی بودن و …
    • رهبری هزینه: هدف از استراتژی رهبری در هزینه، خلق مزیت رقابتی از طریق تولید محصولات و خدمات با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا است؛ بنابراین پیشنهاد می‌شود تولید در حجم زیاد و با قیمت کم صورت بگیرد که اصطلاحاً آن را اقتصاد مقیاس یا صرفه‌جویی ناشی از مقیاس می‌نامند. برای کسب‌وکارهای بزرگ پیشنهاد می‌شود.
    • تمرکز: استراتژی تمرکز هم در کسب‌وکار و هم در سرمایه‌گذاری کاربرد دارد، استفاده‌کنندگان از این استراتژی معمولاً یا بر نوع خاصی از محصول تمرکز دارند و یا قسمت خاصی از بازار را مورد هدف قرار داده‌اند؛ مانند استراتژی نفوذ در بازار، استراتژی توسعه بازار و استراتژی توسعه محصول.

    تعدادی از اهداف استراتژیک که در کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار دنبال می شود به شرح زیر است:

    توسعه تفکر، مفاهیم، تئوری و الگوهای مدیریت استراتژیک را به نحوی که موجب کاهش شکاف بین تئوری و عمل می شود در مباحث مدیریت استراتژیک ایجاد کند.

    توسعه قابلیت و شایستگی های محوری و متمایز در زمینه انجام طرح های تحقیقاتی و مشاوره ای مدیریت استراتژیک به صورتی که اهمیت مدیریت راهبردی مزیت رقابتی را برای سازمان های بزرگ و کوچک در دنیای امروز و فردا مهیا کند.

    توسعه توانایی تجزیه و تحلیل و مهارت تصمیم گیری های استراتژیک را در مباحث نظری و مسائل عملی پیچیده (با رعایت اصول اخلاقی) فراهم نماید.

    توسعه مهارت ادراکی از یک الگوی یکپارچه و جامع فرایند مدیریت استراتژیک به صورتی که بتوان از کلیه مفاهیم و تکنیک های آموخته شده در مباحث بازاریابی، مدیریت نیروی انسانی، حسابداری، مالی، مدیریت، تولید، سیستم های اطلاعاتی و … به نحو شایسته ای (چه وقت و چگونه) استفاده کرد

    توسعه نقش حکمرانی خوب شرکت در تغییر استراتژیک، تصمیم گیری استراتژیک و مدیریت استراتژیک به صورتی که ارزش آفرینی، افزایش بهره وری پایدار، افزایش خلاقیت و نوآوری و افزایش کیفیت زندگی کاری برای سازمان به عنوان یک کل و در تعاملات با محیط محقق شود

    اهمیت مدیریت راهبردی

    توانمندی شناختی اجرای استراتژی

    پیمایش­ های فراوان در طی دو دهه گذشته نشان می ­دهند که 60 الی 80 درصد از شرکت­ ها به اهداف استراتژیک خود دست پیدا نمی­ کنند. هنگامی که از مدیریت استراتژیک سخن می­ گوییم سه مرحله تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی را به عنوان مراحل اصلی در نظر می­ گیریم و مدیریت استراتژیک را به مثابه یک فرآیند فنی و مرحله­ ای می ­دانیم که از تدوین ارکان جهت­ ساز آغاز شده با تحلیل­ ها و بررسی­ های محیطی و تدوین استراتژی­ ها ادامه پیدا می ­کند و در انتها به اقدامات عملیاتی مشخصی ختم می ­شود. در سالیان گذشته برنامه­ های استراتژیک بسیاری با همین رویکرد در سازمان­ ها تدوین شده است اما همانگونه که بیان شد و پژوهش­ ها نشان می­ دهند بسیاری از این برنامه­ ها در عمل و در به ویژه در تحقق اهداف و تاثیر گذاری بر متغیرهای کلیدی عملکرد سازمان ناکام بوده ­اند. موفقیت سازمان‌ها در شرایط پویا و نامطمئن و پیچیده بازار نیازمند مدیرانی است که از توانمندی­ های ویژه‌ای برای ایجاد شیوه‌های خلق ارزش و اصلاح راه و روش‌های قبلی بهره‌مند باشند و درک عمیقی از پیچیدگی روابط علت و معلولی میان متغیرها و مولفه‌های بازار داشته باشند. شاخه‌ها و رشته‌های علمی نظیر استراتژی رفتاری و روانشناسی شناختی از این توانمندی­ ها با عنوان توانمندی شناختی مدیران یاد می‌کنند و اندیشمندان مدیریت استراتژیک توانمندی شناختی مدیران را زیربنای قابلیت‌های پویای سازمان می‌دانند. داشتن نگاهی رفتاری به استراتژی زمینه ­ساز ارتقا اثربخشی استراتژی­ ها در میدان عمل است. باید بپذیریم که فرآیند مدیریت استراتژیک تنها یک فرآیند فنی، مرحله ای نیست و توانمندی­ های شناختی مدیران در این حوزه نقش موثری را در ارتقا اثربخشی برنامه­ های استراتژیک می­ تواند ایفا کند. این نوشته به دنبال ارائه مدل و چارچوبی به منظور تبیین نقش توانمندی­ های شناختی مدیران در جاری­ سازی استراتژی ­ها می­ باشد و سعی دارد تا جنبه­ های نرم مدیریت استراتژیک را که در عین سادگی بسیار با اهمیت بوده و سبب ارتقا تحقق اهداف استراتژیک مندرج در برنامه ­ها می­ شود مورد بررسی و تحلیل قرار دهد. سوال اصلی که این پژوهش دنبال می­ کند عبارت است از:

    • نقش توانمندی­ های شناختی مدیران در جاری­ سازی استراتژی چیست؟

    استراتژی رفتاری، روان شناسی شناختی و اجتماعی را با تئوری ­ها وکاربردهای مدیریت استراتژیک ترکیب می کند. استراتژی­ های رفتاری هدفشان ایجاد پیش فرض­ های واقع بینانه درباره شناخت احساسات انسان و رفتار اجتماعی برای مدیریت استراتژیک در سازمان است. این تعریف از استراتژی رفتاری بر دو فرض استوار است. نخست، استراتژی رفتاری نیازمند پایه گذاری نظری در روان شناسی اجتماعی و شناختی است و دوم این که، مشکل حیاتی استراتژی رفتاری کمبود پژوهش خوب نیست، بلکه فقدان وحدت مفهومی است. این رشته به دیدگاه روان شناسی گسترده نیاز ندارد، بلکه به ادغام مناسب روان شناسی در تئوری مدیریت استراتژیک نیازمند است. علمای مدیریت همواره حل مسئله پیچیدگی استراتژیک در سازمان ها را به رسمیت شناخته اند. پیتر دراکر فعالیت اجرایی را یک اقدام و نه مانند تشخیص بیماری در طب، تشخیص مشکل در معماری و امور نظامی و سیاست خارجی تلقی می کند. به علاوه وی بیان می کند که “تصمیم گیری، فعالیتی مکانیکی نیست بلکه ریسک پذیری و دعوت به چالش را به همراه خود دارد”. “پاسخ درست” ( که معمولا بدست نمی آید) فعالیت هسته ای تصمیم گیری نیست، بلکه فعالیت هسته ای و اصلی، درک درست مشکلات برای اتخاذ یک تصمیم مناسب است. علاوه بر این تصمیم گیری یک تمرین فکری نیست بلکه بسیج کردن چشم انداز، انرژی و منابع سازمان برای یک اقدام موثر است. بر این اساس هربرت سایمون دو نوع از تصمیمات سازمانی را از هم متمایز می سازد: تصمیم گیری منطقی و تصمیم گیری شهودی. سایمون با اشاره به گفته های چیستر بارنارد در بیان دو تصمیم گیری منطقی و قضاوتی بیان کرد که تصمیم منطقی به عنوان تفکر آگاهی که می تواند در قالب کلمات یا دیگر نمادهای ابزار شده بیان شود، تعریف می شود. در حالیکه تصمیم گیری شهودی که بارنارد از آن به عنوان تصمیم گیری غیر منطقی نیز یاد می کند شامل تفکری است که در قالب کلمات یا استدلال قابل بیان نیست بلکه تنها به وسیله قضاوت، تجربه و شهود فرد شناخته می شود. سایمون با طراحی شباهت­ ها به وسیله سیستم کامپیوتری متخصص و به رسمیت شناختن الگو در شطرنج و طب، قضاوت را به شهود متخصص ارتباط داد. ولی سایمون، قضاوت اجرایی در سازمان ها را شامل عواملی بیشتر از برنامه ریزی و یا شهود متخصص می دانست.

    با بررسی و مرور نظامند ادبیات نظری در می یابیم که توانمندی های شناختی مدیران نقش قابل توجهی در جاری سازی استراتژی ایفا می کنند. برنامه های استراتژیک در بر گیرنده پروژه های تحولی هستند که غیر تکراری بوده و برای اولین بار است که به سازمان پیشنهاد می شوند. قطعا مواجهه با چنین برنامه ها و پروژه هایی با ترس و ابهام همراه است. ترس و ابهامی که اگر مورد توجه قرار نگیرد در فرآیند جاری سازی برنامه ها اخلال و مانع جدی را ایجاد خواهد کرد.

    همانگونه که لورانژ در کتاب کنترل استراتژیک خود بیان می کند، ادراک افراد مختلف از پدیده های واحد، متفاوت است و مدیران و کارمندان بر اساس فیلتر های ذهنی خود، داده های محیطی را دریافت کرده و تفسیر می کنند و به نوعی محیطی قانونمند شده را درک می کنند. بنابراین چیزی به نام بدیهی است در جاری سازی برنامه ها و اقدامات سازمانی جایگاهی نخواهد داشت و برنامه ها و اقدامات استراتژیک و تحولی نیازمند معنا سازی در سازمان ها می باشند. معمولا سازمان ها و نهادهایی که برنامه ریزی استراتژیک می کنند نسبت به فرآیند برنامه ریزی نگاهی خطی و تفکیکی و فنی دارند و برنامه ریزی استراتژیک را به مثابه فرآیندی گام به گام و مرحله ای در نظر می گیرند که بعد از تدوین استراتژی می بایست آن را ابلاغ کرده و وارد فرآیند اجرایی شد. بنابراین بعد از تدوین استراتژی با تدوین نامه ای برنامه ها را به سازمان و عاملان اجرایی ابلاغ می کنند و این در حالی است که مفاهیم مندرج در سند نیازمند معناسازی و فرآیند حس گری بوده و در کنار آن نیاز است تا بستر سازی لازم به منظور اجرای برنامه ها در سازمان در نظر گرفته شود. توانمندی های شناختی مدیران و مجریان برنامه های استراتژیک در این میان بسیار مهم است. ادراک، نگرش، شناخت اجتماعی، ارتباطات، ترس، ابهام و استرس های درونی همگی تاثیر جدی بر جاری سازی استراتژی و اثر بخشی برنامه های استراتژیک در سازمان ها دارند. نمی توان انتظار داشت که بدون معناسازی و حس گری مناسب و تنها با زدن نامه ای ابلاغی، برنامه های استراتژیک در سازمان ها اجرا شوند.

    جاری سازی برنامه های استراتژیک در سازمان ها در دو بعد شناختی و اجرایی می بایست دنبال شود. بدین معنا که بعد از تدوین استراتژی ابتدا نیاز است که برنامه تدوین شده در سازمان معناسازی شود. چشم انداز ترسیم شده در برنامه به چشم انداز مشترک تمامی اعضای سازمان تبدیل شود، مسائل و نکات مندرج در برنامه برای تمامی بدنه سازمان تشریح شود و اطمینان حاصل شود که ادراک و نگرش مشترکی از چشم انداز، اهداف، استراتژی ها و برنامه های عملیاتی مندرج در سند استراتژیک در کل سازمان صورت پذیرفته است و بدنه سازمان به شناخت واحدی از سند و برنامه های استراتژیک رسیده اند. در گام بعدی می بایست عوامل تاثیر گذار بر ترس، ابهام، استرس و تشویش را بر طرف کرد. شاید نیاز باشد دوره های آموزشی طراحی شود، شاید نیاز باشد که افراد جدیدی به تیم اجرا کننده استراتژی به عنوان مشاور و یا کمک کننده اضافه شوند، شاید نیاز باشد توانمندی و قابلیت مشخص و متمایزی ایجاد یا خریداری شود و به سازمان ایجاد شود. قطعا بدون در نظر گرفتن ریشه های ترس و ابهام در دل مجریان برنامه های استراتژیک، نمی توان به جاری سازی استراتژی ها در سازمان امید داشت. بنابراین همانطور که عنوان شد قبل از اجرای عملیاتی نیاز است که اجرای شناختی استراتژی در سازمان ها با موفقیت سپری شود و چنانچه این مرحله را تنها با نامه ای ابلاغی طی کنیم قطعا موانع شناختی جاری سازی استراتژی ها نقش پررنگی را ایفا خواهند کرد و سبب خواهند شد که برنامه های استراتژیک به اهداف مندرج در خود نرسند. با توجه به توانمندی های شناختی مدیران و مجریان استراتژی و تقویت این توانمندی و تاکید ویژه بر جنبه های روانی و شناختی در فرآیند مدیریت استراتژیک، قطعا میزان جاری سازی استراتژی ها در سازمان ارتقا خواهد یافت و به تبع آن سبب خواهد شد که اهداف مندرج در برنامه های استراتژیک نیز محقق شده و برنامه های استراتژیک تاثیرات اساسی بر متغیرهای کلیدی عملکرد سازمان در راستای طرح های تحولی خود بر جای بگذارند و انتظاری که از تدوین برنامه های استراتژیک در سازمان ها می رود محقق شود.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.