برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

معمولا در حین انجام پروژه قیمت کارها افزایش یا کاهش پیدا می کند این تغییرات قیمت در قالب صورت وضعیتی به نام تعدیل به پیمانکار پرداخت یا کسر می گردد .

به دلیل وجود اختلاف قیمت حاصله در زمان پیشنهاد قیمت پیمانکار واجرای کار در صورتی کارفرما در قرارداد لحاظ کرده باشد تعدیل به پیمانکار تعلق می گیرد .

به طور مثال ممکن است قراردادی در سه ماهه سوم سال 94 بسته شده باشد ولیکن با دستور کارفرما(بر اساس صورتجلسه تحویل زمین)ممکن است کار در سه ماهه اول 95 صورتگیرد که در این صورت تعدیل به پیمانکار تعلق می گیرد.به صورت معمول تعدیل حاصله حدود 10 در صد کل رقم قرارداد می باشد .این عدد در شرایط خاص مانند گرانی مصالح و. قابل تعمیم نیست .

اقدام‌های مرتبط با تعدیل، که شامل رعایت ضوابط و دستورالعمل‌ها، کنترل‌ها و محاسبات است، در پنج دسته تقسیم بندی می‌شوند .

1. برآورد
2. تهیه و آماده سازی اسناد و مدارک برای اخذ پیشنهاد قیمت
3. پس از دریافت پیشنهادها و قبل از انعقاد پیمان
4. پس از انعقاد پیمان و شروع کار تا تحویل موقت
5. پس از تحویل موقت

برای تنظیم تعدیل یک پروژه، طبق دستورالعمل، برای هر صورت وضعیت محاسبات مربوط به آن را انجام می‌دهند. به عبارت دیگر خود تعدیل نیز نوعی صورت وضعیت است. برخی از اصطلاحات و تعاریفی که در دستورالعمل تعدیل آمده است، در دیگر متون فنی قبلاً ارائه شده است. در عین حال برخی از این اصطلاحات مختص این دستورالعمل بوده و نیاز است که آشنایی مختصری با آنها کسب نمایید.

• • شاخص: عددی که متوسط تغییرات قیمت هر دوره را نسبت به دوره پایه نشان می‌دهد. این شاخص ها طی بخشنامه هایی توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی منتشر می‌شود. شاخص ها بعضاً به صورت قطعی و بعضاً به صورت موقت تهیه می‌شوند .
  • دوره پایه: دوره‌ای که تمامی شاخص‌های مربوط به آن عدد ۱۰۰ است.
  • شاخص گروهی(فصلی): عددی که متوسط تغییرات قیمت‌های واحد اقلام یک فصل از فهرست بهای واحد پایه در هر دوره را، نسبت به دوره پایه نشان می‌دهد.
  • شاخص رشته‌ای: عددی که متوسط قیمت‌های واحد اقلام یک رشته از فهرست بهای واحد پایه در هر دوره را، نسبت به دوره پایه نشان می‌دهد.
  • شاخص کلی: عددی که متوسط تغییرات قیمت های واحد اقلام تمامی فهرست های واحد پایه در هر دوره را, نسبت به دوره پایه, نشان می‌دهد.

  لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه 👇👇

  یکی دیگر از مدارکی که به عنوان پیش نیاز فعالیت های اجرایی می باشد و باید توسط پیمانکار قبل از شروع فعالیت تهیه و نهایی گردد ITP می باشد:

  (ITP(Inspection Test Plane یا ( QCP(Quality Control Plane رویه ای است که با استفاده از آن ، توافقات بین گروههای اجرایی سایت ، کنترل کیفیت ، نظارت و کارفرما جهت تعیین روال کار بازرسی انجام می‌گیرد. در ITP فعالیت‌های بازرسی و مسئولیت های نقاط بازرسی برای سازمان های مختلف از جمله پیمانکار جزء(SUBCONTRACTOR)، پیمانکار اصلی(GENERAL CONTRACTOR) ،سازمان‌شخص ثالث (TPA) و کارفرما (OWNER) مشخص شده است.

  آماده سازی این مدرک بطور کلی حساسیت ویژه ای در اجرای روند پروژه خواهد داشت زیرا از یک سو در صورت تعیین تعدادن قاط بازرسی زیاد و نوع نامناسب در طول کار ، سرعت کار بسیار کاهش یافته و در برخی موارد بدلیل نیاز به دوباره کاری هزینه های تحمیلی به گروه اجرایی به شدت افزایش می یابد. از سوی دیگر در صورت تعریف نشدن ایستگاه‌های مناسب و کم کردن این بازرسی ها علاوه بر این که در بسیاری از موارد پس از انجام یک مرحله از کار امکان بازرسی و عیب یابی در مرحله بعدی از بین خواهد رفت ، پیمانکاران اجرایی نیز توجه خود را به کیفیت کار از دست خواهند داد.همچنین نوع ITP تعریف شده تا حدی تعیین کننده تعداد نفرات لازم جهت گروه کنترل کیفیت می باشد. مسائل بسیاری در تدوین این مدرک باید مورد توجه قرار گیرد که به ترتیب مورد بررسی قرار می گیرند.

  مهمترین نقاط بازرسی(Inspection Test Point) در ITP :

  (H (Hold Point: سطحی از بازرسی است که بازرس کارفرما (خریدار) باید مطابق با RFI (Request For Inspection) جهت بازرسی دعوت شود.

  تا زمانی که بازرس کارفرما (خریدار) حضور نیابد و بازرسی صورت نگرفته باشد ادامه مرحله بعدی فعالیت برای پیمانکار (سازنده) مجاز نمی باشد.

  در واقع دعوت و حضور بازرس کارفرما (خریدار) جهت بازرسی فعالیت ضروری می باشد و در صورت عدم حضور بازرس کارفرما (خریدار) آن فعالیت برای پیمانکار (سازنده) تایید نمی شود.

  ( W (Witness : سطحی از بازرسی است که بازرس کارفرما (خریدار) باید مطابق با RFI (Request For Inspection) جهت بازرسی دعوت شود و چنانچه بازرس کارفرما (خریدار) طبق زمان مشخص شده در RFI حضور نیابد ادامه مرحله بعدی فعالیت برای پیمانکار (سازنده) مجاز می باشد.

  Hold Point از اهمیت و حساسیت ویژه ای برخوردار است ولی در Witness Point چنانچه بازرس به دلایلی حضور نیابد پیمانکار (سازنده) می تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

  در قسمت نخست باید جهت تهیه یک ITP مناسب ، کلیه مدارک ارائه شده توسط کارفرما و Spec مربوط به پروژه به صورت کامل توسط نفرات مورد بازخوانی قرار گیرد. همچنین در برخی موارد توصیه می گردد که جلساتی با طراح و دفتر فنی جهت بررسی و مشخص نمودن نقاط حساس مشخص گردد. پس از جمع بندی اولیه جلسه ای از طرف گروه نظارت کارفرما و کنترل کیفیت در محل سایت بایستی تشکیل شود تا دو گروه نقطه نظرات کلی یکدیگر را در خصوص تدوین این مدرک به یکدیگر منتقل نمایند.

  مطلبی که باید به آن توجه ویژه نمود آن است که در صورتی که برنامه‌ریزی مدیریت ریسك این مستند پیش از حضور گروه های نظارتی در سایت آماده گشته وظیفه گروههای حاضر در سایت بازخوانی این مستند و در صورت لوزوم ارائه پیشنهاد اصلاحیه می باشد چراکه در نهایت گروههای حاضر در سایت مسئول کنترل و تضمین کیفیت کار بوده و بایستی نسبت به تایید کتابچه نهایی پروژه اقدام کنند.

  مطالبی که در یک ITP بایستی ذکر گردند را میتوان به شرح زیر دسته بندی نمود :

  ۱-فرمتهای خام. بطور کلی تمامی گزارشاتی که تا پایان کار بازرسی یک مجموعه مورد نیاز می باشد ، از جمله فرمت دعوت به بازرسی ، فرمت مکاتبات ، تست جوشکار ، بازرسی ابعادی و. بایستی با یک روند شماره گذاری مناسب و با اختصاص یک شماره مرجع جهت هر گزارش در یک ITP قرار گرفته و فرمتهای خام بعنوان مرجع ممهور به مهر کلیه دستگاههای مرتبط به امر بازرسی در سایت گردد.

  ۲- نوع فعالیت اجرایی که در سایت انجام می شود. دراین قسمت باید با دسته بندی نوع فعالیتهایی که پیش از حضور در سایت ویا در سایت در حال انجام است قسمتهایی را بعنوان ایستگاه کنترلی تعریف کرد. بعنوان مثال می توان به فعالیت برشکاری اشاره کرد که باید در موارد حساس حتی در مرحله نشانه گذاری جهت برشکاری نیز ایستگاه جهت بررسی و کنترل تعریف نمود.

  ۳- فعالیتی که گروههای کنترلی از جمله گروه کنترل کیفیت ، گروه نظارت و کارفرما در این مرحله بایستی انجام دهند. به عنوان مثال در مورد برشکاری گروههای کنترلی بایند عمل بازرسی چشمی و ابعادی مربوط به قطعه برش خورده را انجام دهند.

  ۴- مشخص نمودن مرجع پذیزش و تولورانسهای مربوطه. در این قسمت از مدرک بایستی مرجعی جهت مشخص نمودن نحوه انجام بازرسی و حدود پذیرش عیوب مشاهده شده معرفی نمود. بعنوان مثال در مورد برشکاری ، بایستی نقشه یا شماره استانداردی در مورد تولورانسهای ابعادی یابندی از Fabrication Procedure را که تولورنسهای مجاز را ذکر نموده ، بیان نمود.

  ۵- بیان نمودن نوع مدرک صادر شده در این مرحله از بازرسی. در این ستون می باید نام و شماره گزارشی را که با توجه به جدول گزارشهای خام ، باید در این مرحله صادر گردد ، ذکر شود. بعنوان مثال در مورد عملیات برشکاری باید نوع مدرک " گزارش بازرسی چشمی و ابعادی" و شماره آن بعنوان مثال " ۰۱۲" ذکر شود.

  ۶- در مرحله آخر نوع ایستگاه بازرسی برای هر گروه کاری حاضر در سایت معرفی می گردد. انواع ایستگاههای بازرسی بایستی با حروف اختصاری معرفی شوند که این حروف اختصاری در قسمت اول مدرک توضیح داده می شود. انواع مرسوم ایستگاههای بازرسی به شرح زیر می باشند :

  Review : این ایستگاه جهت بررسی مدارک می باشد و گروه اجرایی می توانند به کار اجرایی خود ادامه دهند و در نهایت بایستی که مدارک مربوطه را جهت بازنگری ارائه دهند.

  Approve : این ایستگاه نیز همانند ایستگاه قبل جهت بررسی مدارک می باشد ، با این تفاوت که تا تایید مدارک ارائه شده ، گروه اجرایی مجاز به ادامه کاری که بایستی بر اسا این مدارک انجام دهند نمی باشد.

  Witness : در این مرحله بایستی که نمایندگان گروههای بازرسی معرفی شده باشند. گروه اجرایی بایستی طبق توافق مدتی قبل از رسیدن کار اجرایی به این مرحله بعنوان مثال ۲ روز ، به صورت کتبی مراتب را جهت بازرسی به گروههای کنترلی ، نظارت و کارفرما اطلاع دهد. کار اجرایی در این مرحله متوقف نخواهد شد و بازرس بنا به تشخیص خود در این مرحله از بازرسی حضور خواهد یافت یا از حضور خودداری خواهد کرد ولی در هر زمانی که بازرس خواستار بررسی مدارک مربوطه باشد باید این مدارک در اختیار او قرار گیرد و او موظف است که نسبت به تایید این مدارک اقدام نماید.

  Spot Witness : بررسی مراحل اجرایی و بازرسی در این قسمت به عهده بازرس بوده و نیازی به صدور دعوتنامه کتبی جهت بازرسی در این مقطع نمی باشد.

  Hold Point : تمامی شرایط در این ایستگاه بازرسی همانند ایستگاه Witness می باشد با این تفاوت که بازرس بایستی در این مرحله حضور یابد و گروه اجرایی بدون تایید مجاز به ادامه کار نمی باشند.

  اما چند مورد بسیار حساس و ریز که در اجرای روند بازرسی برای من ایجاد مشکل کرد را با شما در میان می گذارم ، به امید این که با رعایت این نکات ، مشکلاتی که من با آنها مواجه بودم را تجربه نکنید.

  اولین مطلب که به نظر من در تدوین ITP مهم است ، تهیه فرمتهای خام مربوط به فرآیندهای بازرسی تا مراحل پایانی کار است.

  حتما بخاطر داشته باشید که هنگام تعریف ایستگاه بازرسی ، استاندارد مرجع مورد استفاده در آن مرحله و شماره فرمت تایید شده توسط کارفرما برای آماده سازی در آن مرحله را ذکر کنید. عدم آماده سازی فرمتهای خام در ابتدای کار باعث خواهد شد که با تغییر نفرات چه در قسمت کنترل کیفیت و چه در بخش کارفرما ، سلایق شخصی باعث تغییر چندین باره شکل فرمتها گردد.

  دومین مورد در تهیه ITP ، ذکر تمامی رویه های کاری مانند روش ساخت ، روش رنگ آمیزی، بازنگری نقشه های اجرایی و. به عنوان ایستگاه Hold Point می باشد. توجه به این مطلب که شروع کار اجرایی بدون تایید این مدارک توسط کارفرما ، می تواند باعث وارد آمدن خسارات مالی شدید به پیمانکار جهت تصحیح مراحل قبلی کاری گردد، حائذ اهمیت ویژه می باشد.

  مطلب بسیار مهم و حساسی که در بیشتر موارد به آن توجه نمی شود جلسه ( PIM(Pre Inspection Meeting می باشد. اکیدا توصیه می کنم که بدون برگزاری این جلسه و تهیه صورتجلسه که تایید تمامی گروههای درگیر در آن موجود باشد ، اقدام به شروع کار بازرسی نکنید.

  برنامه ریزی مدیریت ریسک مهندسی در انعقاد قرارداد عملکرد انرژی در چین

  هزینه ترجمه مقاله بر اساس تعداد کلمات مقاله انگلیسی محاسبه می شود.

  این مقاله تقریباً شامل 4015 کلمه می باشد.

  هزینه ترجمه مقاله توسط مترجمان با تجربه، طبق جدول زیر محاسبه می شود:

  شرح	تعرفه ترجمه	زمان تحویل	جمع هزینه
  ترجمه تخصصی - سرعت عادی	هر کلمه 90 تومان	7 روز بعد از پرداخت	361,350 تومان
  ترجمه تخصصی - سرعت فوری	هر کلمه 180 تومان	4 روز بعد از پرداخت	722,700 تومان

  Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

  Journal : Systems Engineering Procedia , Volume 1, 2011, Pages 195–205

  

  چکیده انگلیسی

  The main purpose of this article is to define engineering risk existing in the process of the development of Energy Performance Contracting (EPC) and to provide a system and quantitative evaluation method to reduce engineering risk of EPC. We systematically studied the engineering risk existing in EPC: the political and legal risk, market risk, technology risk, management risk, financial risk, project quality risk and client risk. By using the mature ideas, tools, and technology of risk management - experts’ marking methods and synthetic evaluation method based on fuzzy theory, the target system of evaluation on EPC is discussed, qualitative and quantitative risk evaluation is conducted, and the guiding ideas and the model are provided. At last, by putting forward the corresponding measures for the EMC to control risk in the operation, this article provides reference point for the risk management planning of EPC.

  مقدمه انگلیسی

  In the 1970s, the global Energy Crisis has hit the economy of most developed countries, but spawned a new industry - Energy Performance Contracting (EPC). After more than 30 years of development and improvement, EPC has been gradually popularized, applied and rapidly matured in North America, Europe as well as some developing countries, becoming a new market-based energy-saving mechanism. In 1996, Chinese government received the financial assistance from Global Environment Fund to launch the "Chinese energy-saving promotion project" and to organize three Energy Management Company (EMC) in Beijing, Liaoning and Shandong. After years of development, EPC has become more widespread in China. In the 2010 Copenhagen Conference, Chinese government pledged itself to reduce carbon emissions up to 40 - 45% by 2020. Since EPC is an immensely low-carbon and market-based energy-saving mechanism, Chinese central and local government have issued incentive policies to develop EPC.

  مدیریت ریسک پروژه

  مدیریت ریسک پروژه های کتابخانه دیجیتال ،مرتبط است با ساختمان، مهندسی مکانیک،یا علم آماری و یکی از جنبه های مورد استفاده در برنامه ریزی مدیرت پروزه کتابخانه دیجیتال می باشد.

  یکی از را های تعریف ریسک این است که ریسک همان مشکل به وجود آمده است واین یک تعریف بسیارساده از ریسک است و یا به عبارتی سئوالی است که یک مدیر پروژه با آن مواجه است ” چه مشکلاتی پیش رو پروژه بوده و چگونه می شود آنرا حل کرد؟”

  با توجه به ماهیت حساس این سؤال، ممکن است فکر کنید مدیریت ریسک در دستور کار همه مدیران قرارمی گیرد اما متأسفانه ، اغلب مدیریت ریسک در دستور کار قرار نمی گیرد، بلکه اغلب مدیران پروژه به یک نگاه سطحی به این موضوع بسنده کرده و پس از آن اضافه می کنند یک “حاشیه برای ریسک”. این تکنیک شناخته شده با عنوان”استفاده یک WAGکه کار نمی کند. دلیل ساده است:احتمال WAG با سطح اطمینان ناچیزی برابر با احتمال قابل قبول در سطح اطمینان بالابا این وجود ، اکثر مدیران پروژه به دلیل وجود ریسک های خارج از کنترل آنها از این روش استفاده می کنند.بنابراین به دلیل اینکه مدیر یک پرژه ممکن است تا حدودی در برخورد با این ریسک ها احساس درماندگی کنند ، بهتر است با روش طرح موضوع با یک حدس،تا طرح چند حدس اما بدون نتیجه استفاده شود. این نادرست است چراکه تمام ریسک ها را می توان به طور مؤثر در یکی از چندین راه استفاده کرد.

  ریسک ها می توانند:

  – کاهش یا حذف مسائل ومشکلات مربوط به فعالیت های طرح پروژه

  – انتقال فعالیت ها به دیگران ویا سایر بخش های مرتبط،از جمله یک فروشنده در خارج

  – جذب ویا ادغام با برنامه ریزی ساده برای آنها

  – اجتناب از بعضی فعالیت ها به بوسیله برقرار کردن کنترل کیفیت در قسمت ها ی مختلف

  برخی از این تکنیک ها به راحتی انجام شده و کم هزینه تر و کلی تر از راه های دیگراست.

  به عنوان مثال، راه ساده پیشگیری از ریسک کم هزینه تر از زمانی است که بعداز رخدادن آن نیاز به اصلاح دارد.هنگامی که مدیران پروژه در مورد مدیریت ریسک به خوبی فکر می کنند،باعث کاهش ریسک در کل پروژه می شوند.

  درک فرآیند مدیریت ریسک مستلزم درک زمینه های عواملی است که منجربه ریسک های پروژه می شود.

  در مدیریت پروژه تحقیقات در باره ی عوامل ریسک ها پراکنده بوده و بارها وبارها محققان بدون در نظر گرفتن ماهیت پروژه به همان عوامل ریسک بسنده کرده اند.

  Kill و همکاران خاطر نشان کرده اند ،شایع ترین عوامل ریسک در بین پروژه های سازگارعبارتند از

  – فقدان تعهد مدیران ارشد به پروژه

  – عدم وجود تعهد کار

  – عدم دخالت کافی کاربر

  – عدم مدیریت پایان انتظارات کاربر

  یکی از نکته های ویژه و جالب در اینجا استفاده ” تعهد ” به جای ” پشتیبانی ” است این تمایز بسیار مهم است.این خیلی ساده است که حمایت یک پروژه بوسیله ی انتقال پول یا پر کردن جاهای خالی متفاوت است با نمایندگی که به طور فعالانه برای یک پروژه کار می کند و همچنان این کار را دز زمان طولانی انجام می دهند. مدیران پروژه نیاز به نوع دوم حمایت دارند.

  در خلال این پرسش از ریسک ها ،جونز اضافه کرد که پروژه های مربوط به اطلاعات و فن آوری به خصوص در معرض عوامل ریسک زیر قرار دارند:

  – خیزش الزامات کاربری

  – فشار بیش از حد برنامه به علت انجام کار زیاد در زمان خیلی کم

  – کیفیت پایین کار به علت فشار بیش از حد

  – تخطی از هزینه ها

  – کنترل نا کافی اجزا

  بسیاری اما نه همه از عوامل بالا ناشی از عدم ارزیابی کافی ریسک های ذاتی پروژه هاست.

  – مک کائل سلسله مراتبی از دسته های ریسک را که مدیران پروژه در هنگام برنامه ریزی پروژه باید به آن توجه داشته باشند برشمرد. با انجام این کار ممکن است آنها از ریسک های مشخص شده جلوگیری کنند.

  – مک کائل عضو هیئت شناسایی در پژوهش خود چهار دسته از ریسک های مهم را دسته بندی می کند: وابستگی،الزامات، مسائل مربوط به مدیریت و عدم آگاهی و دانش

  – یک مدیر پروژه می تواند ریسک های وابستگی را شناسایی و از آنها اجتناب کند ازجمله وابستگی ها:

  – وابستگی های نرم افزاری

  – وابستگی هایی که در سراسر توابع تقسیم به وجود می آید

  – در دسترس بودن افراد در زمان مورد نیاز برای انجام وظای

  – روابط کار فرعی و قابلیت اطمینان از تحویل با توجه به برنامه

  ریسک ها به طور معمول توسط عوامل زیر ایجاد می شوند:

  – فقدان یک چشم انداز روشن برای پروژه

  – عدم توافق بر سرنیاز، به ویژه در درون سازمان

  – عدم اولویت بندی در کارها

  – توسعه در یک محیط وبه سرعت درحال تغییر در پروژه های سفت و سخت

  – فرآیند مدیریت تغییر که مستندات را نا کافی برای مراجعات بعدی ارائه می دهد.

  ریسکهای مربوط به مدیریت اغلب خلاصه می شوند به دو دسته:

  – برنامه ریزی کلی و کافی نبودن شناسایی وظایف درون پروژه

  – دید نامناسب وغیر واقع به پروژه به علت ضعف مدیریت و اعضی پروژه

  – مشخص نبودن مالکیت پروژه و فرآیند تصمیم گیری

  – تعهدات غیر واقعی که منجربه انتظارات غیر واقعی می شود

  – درگیری و ارتباط ضعیف بین کارکنان

  جالب توجه است، فن آوری جزء این دسته بندی ریسک قرار نمیگیرد.

  تنها در گذشته، عدم آگاهی به علت کمبود آموزش در فن آوری موجب ضعف در درک درست استفاده از ابزارها و تکنیک های فن آوری بوده است . علاوه براین ممکن است به علت نا آشنایی اعضای پروژه و کارشناسان با کاربرد نامناسب روبرو شوند.

  اولین گام در ارزیابی ریسک ، شناسایی ریسک می باشد. در شناسایی ریسک ابتدا تیمی از پروژه ریسک ها را با توجه به میزان تأثیر روی پروژه دسته بندی کرده وعواقب ناشی از روخداد ریسک مشخص شده را پیش بینی می کند. برای مثال ، در یک پروزه تصویر برداری دیجیتال ، ارائه نرم افزار توسط فروشنده حائز اهمیت است و تأخیر در تحویل نرم افزار یک ریسک بالقوه می باشد . که در صورت روخداد این ریسک تأخیر در کل پروژه بوجود می آید. لازم به ذکر است اگر ریسکی به یک یا چند ریسک دیگر وابسته باشد بررسی و ارزیابی بقیه ریسکها نیز باید صورت بگیرد.

  با شناسایی کامل ریسک ، تجزیه و تحلیل ریسک و احتمال روخداد آن به دست می آید. و ریسک هایی که احتمال روخداد آنها بیشتر است در جدول زمانی پروژه گنجانده می شود.

  روش های رسمی که برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می شود عبارت است از:

  تجزیه و تحلیل تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل هزینه ، تجزیه و تحلیل برنامه و تجزیه تحلیل قابلیت اطمینان.

  با این حال ، بسیاری از پروژه ها کمتر از برنامه‌ریزی مدیریت ریسك این روش های رسمی استفاده می کنند.

  اولویت بندی ریسک:

  یکی از روش های مورد علاقه مدیران پروژه برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده از انواع مدل تصمیم گیری مبتنی بر ماتریس است. در این مدل ، تشخیص بر اساس برخی از ضوابط صورت می گیرد ،ازجمله حساسیت وظایف مأموریت اساسی نسبت به وظایف مأموریت پشتیبانی که با توجه به این حساسیت و اندازه گیری احتمال ریسک ها برنامه‌ریزی مدیریت ریسك رتبه بندی می شوند.

  اثر این مدل رتبه بندی مشابه روش Traeger(2005) در تجزیه و تحلیل استفاده می شود.

  بعد اول، تأثیر به طور مستقیم از پژوهش Lansdown(1999) گرفته وبرای ارزیاب تأثیر ریسک از مقیاس پنج نقطه ای استفاده می شود.

  1 – ریسک انتقادی – پنج نقطه – شکست برنامه

  2 – ریسک جدی – چهار امتیاز – هزینه های عمده را افزایش می دهد و باعث بوجود آمدن نیازهای ثانویه می شود

  3 – ریسک متوسط – سه نقطه – هزینه متوسط برنامه افزایش می دهد.

  4 – ریسک جزیی – دونقطه – که تنها هزینه های کوچک برنامه را افزایش می دهد.

  5 – ریسک ناچیز – یک نقطه – هیچ تأثیر اساسی بر هزینه و یا برنامه ندارد

  بعد دوم، احتمال بر اساس کندریک (2003) :

  – احتمال بالا – پنج نقطه – احتمال وقوع با 50 درصد یا بیشتر

  – احتمال متوسط – سه نقطه – بین 10درصد تا 49 درصد

  – احتمال کم – یک نقطه – 10درصد و یا کمتر از 10 درصد برای هر ریسک

  بعد سوم ، تحت عنوان تبعیض و بر اساس معیار های کندریک (2003) مدل ساده تصمیم

  این مدل چشم انداز طراحی بر اساس تأثیر ریسک به چارچوب کلی پروژه ، به جای نگاه به عنوان یک متغیر مستقل در پروژه را نشان می دهد.

  سطح تبعیض عبارتند از :

  – بالاترین اثر – یک نقطه – اهداف پروژه در معرض ریسک هستند این ریسک در اثر تغییر اجباری دامنه ، زمان و یا منابع است.

  – اثر متوسط – سه نقطه – اهداف پروژه که replanning در این قسمت نیاز است

  – اثر کم – پنج امتیاز – بدون هیچ تغییری در طرح بزرگ

  با ارزیابی هر ریسک در زمینه سه بعد ، مختصات یک نقطه برای هر ریسک با استفاده از فرمول زیر :

  تبعیض/(میزان اثر* احتمال)=عامل ریسک کلی

  همه عوامل ریسک پروژه و شدت آنها بررسی شده و در نتیجه ، تأثیر بالقوه آنها بر روی این پروژه به دست می آید.

  کنترل وپاسخ ریسک

  رتبه بندی ریسک به دلیل ارائه برنامه ای برای مقابله با ریسک در هر مرحله از پروژه الزامی است. به هر ریسک فاکتور ارزشی داده شده و با توجه به کارهایی که بالا ترین ارزش ریسک را دارد نقشه راه پروژه در حال توسعه رسم می شود.

  در بسیاری از پروژه ها ، قاعده کلی این است که تیم پروژه تمرکز تلاش خود را بر روی ریسک های بالای 20% قرارمی دهند. اما این دشوار و زمان بر است.و ریسک ها باید گسترده تر شوند. Barki و همکاران در سال 2001 خاطر نشان کرده اند که مدیریت ریسک یک پروژه باید ریسک ها را در سطوح مختلف بررسی کنند و پروژه ها هر چه قدر پر ریسک تر باشند باید وضوح ریسک گسترده تر باشد.

  به عنوان مثال ، پیاده سازی اولیه یک مخزن دیجیتالی دارای ریسک کمتری نسبت به انتقال نرم افزاری در بعد معماری است .

  انتقال ،ریسک بیشتری نسبت به اجرا دارد ،چرا که انتقال در بدنه مواد ریسک های بالقوه ای وجود دارد که اجرا با آن مواجه نیست. در پیاده سازی اولیه ، تنها مدل مفهومی آن در معرض ریسک است .از آنجا که هیچ بدنه مواد در معرض خطر وجود ندارد یا از دست رفته است، این فعالیت ریسک کمتری نسبت به انتقال اشیاء دیجیتال دارد.

  برخی استراتژی های نظارت و اجتناب ازریسک

  هر چند که این موضوع کلیشه ای شده اما ای صحیح است که مؤثرترین استراتژی اجتناب از ریسک این است که از ارتباطات در سرتاسر سازمان وتیم پروژه اطمینان داشته باشیم.در بسیاری از موارد ،مدیران موفق پروژه اکثر نیازهای مردم را در یک حلقه نگه می دارند.

  برخی از عناصر که می تواند در تسهیل ارتباطات کمک کند عبارتند از:داشتن سیستمی ردیابی که به همه طرف های ذیربط پروژه قابل دسترسی باشد.در پروژه های سیستم های ردیابی ، طرح کلی پروژه و ریسک هامی توانند مستند شوند.با استفاده از این سیستم می توان در هنگام روخداد حوادث ، نقاط عطف را شناسایی و ردیابی کرد .در محیط پروژه این سیستم می تواند اجرا شود و این برای موفقیت پروژه مهم است، زیرا به آن اجازه می دهد تا در یک لحظه از جدول زمانی پروژه ، ریسک ها را شناسایی کنند.

  برنامه ریزی انعطاف پذیر، سنگ بنای ارزیابی ریسک مستمر است. اگرچه مدیر پروژه نمی خواهد به طور مداوم در پاسخ به هر رویداد در حال تغییر باشنداما نکته مهم است که برای انطباق بر تغییرات باید اطلاعات جدید در دسترس باشد.

  یک روش راحت برای تغییر، طرح استفاده از نمونه سازسی تکاملی و مدل مار پیچی توسعه سیستم (بوهم ،1986).با استفاده از این روش ، تیم پروژه قادر خواهد بود به سرعت نمو نه های اولیه را تولید کرده و به بهترین درک قسمت هایی از سیستم دست یابند و در نسخه های بعدی در پاسخ به مشکلات پیچیده برآید و از ردیابی پروژه و یادگیری از گذشته استفاده نماید.

  اغلب این اطلاعات ارزشمند برای پروژه های فعلی و بعدی به جامانده است.

  علاوه براین ،با توجه به این نتایج و اصلاحات ،پروژه دارای اطلاعت غنی در مورد چگونگی بهبود درآینده می شود.

  و می توان پس از بررسی پروژه و اطلاعات حاصل از آن الگوه های مناسبی را برای پاسخ به مشکلات پیش بینی نشده طراحی کرد.

  اما زمانی که همه گفته و انجام داده، ما آمده ایم به برقراری ارتباط دوباره. یکی از مؤثرترین راه برای جلوگیری از ریسک ابتلا به پروژه ،باقی ماندن در ارتباط با حامیان و ترکیبات پروژه است.و حامیان پروژه آنرا” عقل سلیم” صدامی زنند. که این توسط Kill و همکاران(1998) نشان داده شده است که مدیران پروژه در سرتاسر برنامه‌ریزی مدیریت ریسك سازمان خود ارتباطات را ایجاد و نگهداری کنندو پروژه را درزمان مقرر تکمیل و رضایت مشتریان خود را جلب نمایند.

  به طور خلاصه، مدیریت ریسک پروژه یک کار لازم و حیاتی از پروژه مدیر و تیم پروژه است.درک مدیریت ریسک مستلزم درک عوامل زمینه هایی است که منجربه ریسک های پروژه می شود که اغلب بدون در نظر گرفتن از ماهیت پروژه است.اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی برنامه‌ریزی مدیریت ریسك ریسک است.هنگامی که شناسایی ریسک کامل شد،تجزیه و تحلیل ریسک برای شناسایی احتمال روخداد ریسک های شناسایی شده صورت می گیرد.در حالی که چندین روش رسمی برای تجزیه وتحلیل ریسک وجود دارد ،بسیاری از مدیران پروژه از نوع ماتریسی مبتنی بر فرآیند تصمیم گیری برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده می کنند.موفق ترین مدیران پروژه خطوط ارتباطی باز در سرتاسر پروژه با توجه به نیازها تشکیل می دهند.از طریق مدیریت ریسک در یک پروژه ، مدیر و تیم پروژه اطمینان پیدا می کنند که پروژه در زمان مقرر تحویل و در نهایت رضایت مشتری جلب میشود.

  مدیریت ریسک

  

  در تمامی‌ پروژه و کسب و کارهای کوچک و بزرگ چه در زمان راه‌اندازی و چه در طول انجام پروژه مخاطرات و مطالباتی با عنوان کلی ریسک وجود دارد. حتی در کوچکترین تصمیمات در طول روزمرگی نیز افراد در حال آنالیز آن هستند و تمامی ‌جوانب آن را می‌سنجند و سپس برای آن اقدام می‌کنند، همین سنجش اثرات مثبت و منفی یک عمل ارزیابی ریسک آن تصمیم به شمار می‌رود. حال در انجام کسب و کار و پروژه‌های بزرگ باید بصورت منطقی‌تر و تخصصی‌تر با این ریسک‌ها دست و پنجه نرم کرد. مساله مورد بحث در اینجا مدیریت ریسک می‌باشد اما قبل از هر چیزی باید بدانیم معنی ریسک چیست؟ ریسک یکی از مفاهیم اولیه، پایه ای و بسیار مهم در مدیریت مالی است و به پیش آمدهای احتمالی گفته می شود که وقوع آنها پیامدهای نامطلوبی برای سازمان به همراه دارد.

  آنچه در ادامه می خوانید:

  مدیریت ریسک به چه معناست؟

  مدیریت ریسک به معنی شناسایی خطرات احتمالی در هنگام تصمیم گیری و ارزیابی آنها و اولویت‌بندیشان است که باید با استفاده هماهنگ و بهینه از منابع در دسترس بتوان تاثیر اتفاقات ناگوار موجود را به حداقل رساند و زمینه را برای محقق نمودن فرصت‌ها فراهم آورد. اصولا کلمه ریسک در هنگام برخورد با ضرر به میان می‌آید ولی هر جا که چه ضرر و چه سود در میان باشد احتمال ریسک وجود دارد. ضرر و زیان و خطرات احتمالی در هر زمینه‌ای امکان مواجهه دارد و با مدیریت ریسک می‌توان آن‌ها را تا حد امکان مهار نمود.

  در هر تجارت و کسب و کاری منظور از مدیریت ریسک یعنی فرایندی که طی آن عدم قطعیت‌های تصمیم پیش‌رو شناسایی، تحلیل و پذیرفته شوند. کسی که قصد مدیریت ریسک‌های موجود را دارد شناسایی و یافتن ریسک‌های موجود اولین وظیفه او محسوب می‌شود. او در ادامه باید بتواند میزان تاثیر و کیفیت ریسک‌ها را بررسی نماید و سپس بعد از آن با توجه به بزرگی و تاثیر آن تصمیم به پذیرش یا عدم پذیرش بگیرد.

  هر پروژه‌ای در زمان آغاز باید مورد آنالیز قرار بگیرد و مدیر پروژه بتواند ریسک‌های موجود را شناسایی و در مورد آن‌ها تصمیم گیری نماید. پس از آغاز پروژه باید برای کنترل ریسک‌ها بازه زمانی تعیین نمود که متناسب با حجم و اندازه پروژه می‌باشد. با توجه به بزرگی و اهمیت پروژه این بازه‌ها برای آنالیز ریسک‌های موجود می‌تواند یک ماهه تا یک ساله باشد. ریسک‌ها می‌توانند به دو صورت نسبی و مطلق وجود داشته باشند و سرمایه گذاران می‌توانند با درک اشکال مختلف ریسک‌های موجود سود و زیان‌های پیش‌رو را به درستی تجزیه و تحلیل نمایند.

  

  آشنایی با انواع ریسک

  ریسک خالص

  منظور از ریسک خالص ریسکی است که نتیجه مورد انتظاری که وجود دارد ضرر است مثل احتمال وقوع آتش سوزی، تصادف، دزدی، وقوع جنگ و تاثیر بر سرمایه گذاری و …

  ریسک برد و برنامه‌ریزی مدیریت ریسك باخت

  ریسک برد و باخت که در این مورد تنها به ضررها پرداخته نمی‌شود و ممکن است با انجام آن هم سود برد و هم ضرر مثل سرمایه گذاری در بورس ، تصمیم راجع به تولید محصول جدید و …

  ریسک تطبیق

  ریسک تطبیق عبارت است از احتمال زیان برآمده از شمول جریمه‌ها و مجازات‌های قانونی، تنبیهات نظارتی و آسیب به حسن شهرت یک بانک، به خاطر عدم رعایت قوانین و مقررات ناظر برنامه‌ریزی مدیریت ریسك بر فعالیت‌های بانکی می باشد.

  5 مورد از مراحل مدیریت ریسک

  1. در مرحله اول باید هدف را مشخص نمود و قبل از انجام پروژه و رسیدن به هدف مورد نظر باید به این سوال توجه داشت که برای انجام پروژه چقدر باید ریسک نمود.
  2. شناسایی ریسک‌های احتمالی که باید در هنگام آغاز کار تمامی ‌خطراتی که ممکن است با آن مواجه شد در نظر گرفت تا در هنگام بروز آمادگی برخورد با آن را داشت.
  3. ارزیابی ریسک‌ها به نحوی که پس از شناسایی آن‌ها را به ترتیب اهمیتی که دارند اولویت بندی نمود و میزان و قدرت تحمل هر ریسک را مشخص کرد.
  4. راه حل مناسب در صورت بروز هر ریسک را باید ارائه داد و اقدام مناسب هر کدام را تعیین نمود.
  5. در آخرین مرحله باید نظارت ویژه‌ای بر روی استراتژی‌ که برای هر ریسک تعیین شده و در هنگام مواجهه با آن مورد استفاده قرار گرفته است داشت تا کارایی آن مشخص شود. این مرحله به گزارش گیری و جمع آوری اطلاعات نیاز دارد.

  همچنین شما به کمک نرم افزار مدیریت ریسک علاوه بر افزایش دقت، سرعت و کیفیت با بانک های اطلاعاتی و تحلیل و گزارشات ،می توانید بصورت کاملا هوشمندانه، کسب و کارهای خود را مدیریت کرده، توسعه و بهبود ببخشید. برای اینکه نرم افزار مدیریت ریسک کاربرد لازم را داشته باشد، حتما باید با سیستم اطلاعاتی سازمان هماهنگ باشد.

  آیا مدیریت ریسک تاثیری در پیشرفت سازمان دارد؟

  در هر سازمان قطعا ریسک‌ها و خطرات احتمالی وجود دارد. اگر بتوان استراتژی‌های مناسبی برای مواجهه با ریسک‌های احتمالی در نظر گرفت و فرایند موثری در مدیریت ریسک در کسب و کار داشت قطعا به سازمان کمک می‌کند تا بتواند خطرات، نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی کرده و برای هرکدام برنامه‌ریزی نماید و در زمان وقوع هر اتفاق بتواند بهترین تصمیم را برای مقابله با آن بگیرد.

  هر سازمان باید بتواند برای تضمین موفقیت خود و مدیریت ریسک روش‌های مقابله با ریسک‌ها را برای خود تعریف کند تا آن‌ها را از خود دور نماید و یا در صورت بروز آن‌ها را شناسایی کند و اثرات آن را بتواند کاهش دهد. رسیدن به اهداف سازمان وابسته به برنامه ریزی، آماده سازی، نتایج و ارزیابی نتایج مدیریت ریسک می‌باشد که توضیح مختصری در مورد هر کدام داده می‌شود.

  مدیریت ریسک یا قمار کسب و کار اینترنتی

  

  برای درک بهتر مدیریت ریسک و رویکرد استراتژیک به موضوع ریسک باید ابتدا چند تعریف مهم رو با هم بررسی کنیم و تفاوت ریسک و بحران رو متوجه بشیم ، متاسفانه از این ۲ واژه بسیار در سطح برنامه‌ریزی مدیریت ریسك عموم جامعه و هم در کسب و کار ها استفاده می شه اما عدم درک درست این مفاهیم باعث می شه مسیر اشتباهی رو بریم و یا درک سطحی از مفاهیم مدیریت در کسب و کار داشته باشیم، فراموش نکنید هر گونه اطلاعات اشتباه و یا ناقص باعث ایجاد خطا در درک شما از واقعیت و یا پیش بینی مدیریتی شما خواهد شد که شاخص کلیدی تایین کننده موفقیت و یا عبور از شرایط بد برای شماست و کسب و کارتون هست ، در واقع تصمیمات و اقدامات کلیدی صحیح و تخصصی شماست که نتیجه موفقیت کسب و کار شما رو در طول زمان رقم می زنه! برای همین که بسیار اهمیت داره درک صحیح و عمیق تری نسبت به مفاهیم اولیه که زیربنای اقدامات ثانویه هستند داشته باشیم ، خوب بریم سراغ تعاریف اصلی مدیریت ریسک و بحران

  اگه تو هم از اون دسته افرادی هستی که حوصله متن های طولانی رو نداری ، هیچ اشکالی نداره ویدیو آموزشی این مقاله رو برات تهیه کردم ، اما باید قول بدی تا اخر ببینی و خوب یاد بگیریش، یادت نره برای افزایش درک صحیح و عمیق تر حتما نمودار های زیر رو بخون

  تفاوت ریسک و بحران

  از مدیریت ریسک تا مدیریت بحران

  تعریف بحران : اتفاق های غیرقابل پیش بینی و یا پیش بینی نشده ای که در زمان حال رخ می دهد و عموما تاثیر منفی بر فرد یا مجموعه ( شرکت ، سازمان ، کشور …. ) دارد و نیاز به واکنش سریع ما دارد.

  تعریف مدیریت بحران : مدیریت بحران یعنی واکنش و پاسخ مدیریت شده به بحران پیش آمده برای کمینه کردن و جلوگیری کردن از ضرر بیشتر و رفع آسیب به وجود آمده تا حد ممکن.

  تعریف ریسک : رویدادی در آینده برنامه‌ریزی مدیریت ریسك گفته میشود که وقوع آن حتمی نیست و در صورت وقوع تاثیری مثبت یا منفی بر روند پروژه می گذاره . به ریسک هایی که تاثیر مثبت دارند ریسک مطلوب یا فرصت و به ریسک هایی که تاثیر منفی دارند ریسک نامطلوب یا تهدید گفته می شود.

  تعریف مدیریت ریسک : برنامه ریزی و اجرای اقداماتی است که می توانند پیش از فرارسیدن زمان وقوع ریسک احتمال وقوع یا میزان تاثیر آن را بهبود دهند تا عدم قطعیت ها (احتمال ها) تحت کنترل باشند رو مدیریت ریسک می گیم.

  جدول تفاوت های ذاتی و عملیاتی مدیریت ریسک و بحران

  

  پس می تونیم نتیجه بگیریم که بحران ها ریسک های غیر قابل پیش بینی بودند که ما نتونستیم پیش تر متوجهش بشیم و در دلش تحدید ها و فرصت ها رو پیدا کنیم پس برنامه واکنشی برای نداریم برای همین هست که در لحظه وقوع بحران باید سریعا یک ستاد و یا گروه مقابله با بحران تشکیل بشه برای بررسی سناریو های پاسخگویی به شرایط موجود و گذر از بحران تا بازگشت به شرایط عادی!

  البته فراموش نکنیم در سازمان ها ( زندگی فردی ، شرکت ها ، کشورها … ) عدم توانایی تشخیص ریسک ها و ضعف مدیریتی است که بحران ها ایجاد می شوند و همیشه بحران ها غیر قابل پیش بینی نیستند، با توجه به گسترش دانش تخصصی و حجم زیاد دیتا امروزه بسیاری از الگو های تکرار شونده و تجربی قابلیت پیش بینی رو دارند .

  به همین دلیل که در اصل بعدی براتون باید بازه بازگشت رو توضیح بدم، اما قبلش بیاید باهم برای درک بهتر تفاوت بحران ها و ریسک ها چند مثال واقعی بزنیم!

  مثال های بحران و مدیریت بحران در ایران :

  اتفاقی که برای یکی از مسافرین اسنپ در یک سفر افتاد ، که راننده به دلیل بی حجابی مسافرش رو پیاده کرد در نتیجه عده زیادی از مشتریان اسنپ بسیار ناراحت شدند و شروع کردند به راه اندازی هشتگ #تحریم_اسنپ و یک حجم زیاد از خشم و عصبانیت در شبکه های مجازی برای اسنپ راه افتاد تا جایی که به دلیل کامنت ها منفی اسنپ در یک اقدام عجولانه بدونه پاسخگویی و توضیح در اینستاگرام شروع به بستن کامنت ها در چند پست آخر خود کرد، این بحران باعث شد صدمه زیاد به تصویر ذهنی از برند اسنپ و میزان وفاداری مشتریانش بخوره حتی در برخی امار ها در تهران ریزش ۱۰ تا ۳۰% رو در اون بازه زمانی تجربه کرد، هرچند در تویتر چندی بعد سعی کرد این مورد رو توضیح بده و ترجیح داد اجازه بده با گذشت زمان موضوع کم رنگ تر بشه! اما برنامه‌ریزی مدیریت ریسك این یکی از مهم ترین مورد ایجاد یک بحران در یک کسب و کار بود و متاسفانه واکنش بد و غیر حرفه ای اسنپ نشان از بلوغ پایین سازمانی داشت در مواجه در این بحران.

  مورد بعدی اتفاق جدید برای دیجی کالا بود ، که به صورت ناگهانی در بحران کرونا توسط دوربین شبکه ایران کالا گفته شد ۵ میلیون ماسک احتکار کرده و متخلف است ، این نیز یک نمونه مهم از بحران پیش امده برای یک سازمان بوده اما اینبار دیجی کالا از تمام ابزار های آنلاین استفاده کرد برای پخش پاسخ دیجیکالا به این بحران عموما

  ویا تاثیر ناگهانی کرونا به محدودیت سفر ها و تمام شرکت های حوزه گرشگری از آژانس های هواپیمایی تا هتل ها و….

  که باعث تعدیل نیرو بسیار و …. شد

  و اما مثال های داخلی برای مدیریت ریسک در ایران :

  دقیقا همین مورد کرونا برای همه کشور ها به جز چین یک ریسک بود ، چرا که پیش تر اطلاعت کافی از اتفاقات داخل چین داشتند و باید با برنامه ریزی های پیش گیرانه میزان خسارت رو کاهش می دادند قبل از وقوع این اتفاق در کشور خودشان .

  یا مثال دیگه مدیریت ریسک ، احتمال تحریم شدن واردات دارو از ۴ سال گذشته بود که باید شرکت های وارد کننده تبدیل به فرصت می کردند و زیرساخت تولید داخل رو فراهم می کردند

  و یا به طور مثال امضای تحریم ایران توسط امریکا در ۲ سال پیش بود که در پی اون رشد ۵۰۰% ارز و کالا های وابسته رو داشت البته در طی یک روند ۳ تا ۶ ماه سعودی که باز هم با پیش بینی این ریسک توان ایجاد فرصت و بهره وری فردی و سازمانی وجود داشت ! البته اکثر ریسک ها اگر زمان زودتری شناخته شوند قابلیت تبدیل شدن بیشتری به فرصت دارند لذا برای تشخصی ، برنامه ریزی و کنترل ریسک ها نیاز به یک تیم متخصص در حوزه های متفاوت درون سازمانی و تاثیر گذار دیگر خارج از سازمان دارید .

  خوب بگذارید بازه تکرار ریسک ها رو بررسی کنیم، اکثر ریسک ها به دلیل ذات تکرار شوندگیشان در طول زمان یک نرخ تکرار شوندگی دارند که به معنای تعداد توالی و درصد تکرار وقوع اون ریسک گفته می شه! به طور مثال وقوع زمین لرزه ها فعال شدن اتشفشان ها به عنوان نمونه های قابل لمس طبیعی و همچنین تهدید های فصلی کسب و کار ها و یا شکست قیمت در زمان افزایش رقابت یا در یک پروژه مهم می توان از کار افتادن دستگاه های مهم در خط تولید و یا رفتن یک فرد کلیدی در سازمان رو بهش اشاره کرد، هرچقدر که ما توان بیشتری در مدیریت ریسک ها داشته باشیم مجموعه بهره وری بیشتری خواهد داشت و این با تنظیم سند ها و پروتوکل های رفتاری و اجرایی برای زمان ها وقوع ریسک ها هستند.

  خوب بیاید یک نمودار مهم ریسک رو با هم بررسی کنیم ، ما برای اینکه بتونیم ریسک ها رو مدیریت کنیم پس از شناخت باید بتونیم اون ها رو اولیت بندی کنیم درسته؟ چون تا حالا باید متوجه شده باشید ریسک های بسیار زیادی زندگی فردی و سازمان شمارو تحدید می کنه و از اونجایی که می دونیم منابع ما محدود باید یک سیستم اولویت سنجی در ریسک ها داشته باشیم!

  نمودار بازه تکرار و میزان تاثیر ریسک ها

  

  خوب حالا با توجه به اینکه شما میزان تاثیر هر ریسک رو به چه میزان زیاد می دونید و احتمال بازگشت رو چقدر ارزیابی می کنید می تونید ریسک هاتون رو در نمودار بالا جایگذاری کنید هر چقدر بالا به سمت راست بودند در اولیت بالاتری قرار می گیرند برای رسیدگی هرچقدر پایین تر و چپ تر بودند اولیت کمتری برای رسیدگی و برنامه ریزی دارند.

  خوب قبل از اینکه چارچوب مدیریت ریسک رو یاد بگیریم باید یک مفهوم دیگه رو هم بفهمیم و اون تحلیل درست شرایط درون سازمان و بیرون برنامه‌ریزی مدیریت ریسك سازمان هست برای اینکار متد ها و روش های زیادی وجود داره که من به چند موردش براتون شاره می کنیم ،

  تحلیل درون سازمانی : SWOT (مطالعه روش تحلیل SWOT )

  تحلیل شرایط بیرونی : PESTLE (مطالعه روش تحلیل PESTLE )

  زمانی که شما تحلیل بیرونی به روش PESTLE رو آموزش می بینید یاد می گیرید که همه ریسک ها در یک دسته بندی قرار نمی گیرند ، دسته بندی ریسک ها کمک می کنه به درک بهتر اون ها و توانایی مشخص کردن و یافتن سریع تر اونها البته فراموش نکنید در هر ۲ تحلیل ذکر شده شما نیاز به قضاوت تخصصی ( تخصص و تجربه متخصصین اون حوزه ) دارید و کاری نیست که با قوه تخیل شما انجام بشه! درست مثل قضاوت یک پزشک متخصص.

  هرچند برای الویت بندی ریسک ها پس از استخراج از روش های بالا روش های دیگری هم وجود داره مثل جدول میزان تاثیر و احتمال وقوع ریسک و البته روش های بسیار دیگری اما در نهایت ما بر اساس شاخص های مهم و تاثیر گذار در کسب و کار یا زندگی فردیمون باید به لیست ریسک ها و الویت بندی اون ها برسیم!

  RMF یا چارچوب های مدیریت ریسک چیست ؟

  Risk Management Framework همان الگوی ها و چارچوب های مدیریت ریسک هستند ، توالی های منطقی مدیریت ریسک رو بهش چهاچوب های مدیریت ریسک یا آر ام اف می گویند ، البته درنظر داشته باشید که در کلیت همه اون ها شبیه هم هستند در ترتیب و جزئیات کمی با هم متفاوت هستند، دسته بندی کردن اقدامات لازم برای اکثر ریسک ها و توالی این دسته بندی به نحوی که بهره وری رو افزایش بده رو ما یک چارچوب مناسب در نظر می گیریم! برای مثال چارچوب مدیریت ریسک زیر